世田谷区下北沢TKC小出絹恵税理士事務所
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社団法人北沢法人会
1995年12月 【経理課発 役立つ経営診断】
・これから数カ月、皆様からのご要望の多い「決算書の見方」についてお話して行きたいと思います。
1995年11月 【経理課発 役立つ経営診断】
・皆様を悩ます「会社の利益と資金繰りはなぜ一致しないのか。」について考えます。
1995年10月号 【経理課発 役立つ経営診断】
・銀行が融資したくなる会社とは 銀行との付き合い方について
1995年9月号 【経理課発 役立つ経営診断】
・借入金と支払利息について
1995年8月号 【経理課発 役立つ経営診断】
・棚卸次第で、利益がひっくり返ることもある。
1995年7月号 【経理課発 役立つ経営診断】
・不況時の資金繰り、少ない運転資金を有効に使う。
1995年6月号 【経理課発 役立つ経営診断】
・売上高が落ちたからといってあわてない。
1995年5月号 【経理課発 役立つ経営診断】
・赤字でも、お金がなくてもできる そんな増資方法教えます。
1995年4月号 【経理課発 役立つ経営診断】
・ちょっと見方を変えてみると、赤字は黒字になり、役員報酬も上がる!



◆1995年12月号

経理課発
役立つ経営診断


◇これから数カ月、皆様からのご要望の多い「決算書の見方」についてお話して行きたいと思います。

Q1
貸借対照表と損益計算書は何を意味しているのでしょうか。


A1
会社の財産状態と経営成績の表

それでは、まず、貸借対照表の意味からお話しましょう。この表はある時点(通常は決算期末日)の資産と負債・資本の状況を表したものです。この表から会社のその時点での財産状態を見ることができます。
これに対して損益計算書とはある一走期間(通常は事業年度1年間)のその会社の経営成績を一覧表にしたものです。その事業年度に会社がどれだけ売り上げて経費はどのようなものにいくらかかったのか、その結果として会社はいくら儲かったのか、逆に損をしたのかがわかります。

下の図をご覧ください。


資産

負債

利益

売上

費用

資本

利益

図A 貸借対照表

図B 損益計算書



図Aが貸借対照表、図Bが損益計算書です。営業活動の成果として売上があり、その見返りに現金等の資産が会仕に入ってきます。勿論、売るためにはいろいろな費用がかかります。その費用を支払うために現金等の資産が減ることになりますが、掛かった費用よりも売上げの額が多ければ、会社に利益が出ることになります。
上記の図が利益の出ている
状況を表しています。


Q2 会社が赤字でも、やっていけるの

A2
社長から借入れて資金繰り

赤字とはどういう状態かを考えてみますと、先の図でいえば売上よりも経費のほうが多い状態です。するとその経費はどこからねん出するのでしょうか。
役員報酬(役員に対する給料)は経費です。従って上記の図で見れば費用になります。
しかし、給料日にお金が無ければ社長の給科は後回しされることが多いのではありませんか。この場合には、役員報酬という経費は計上され、その反対科目はと言いますと、現金は支払われていませんから、未払金という負債科目が立てられ、仕訳がされます。
この場合には未払金は会社の役員に対する借金勘定という事になります。
また、減価償却費も経費になりますが、お金は出て行きませんね。役員報酬や減価償却費を計上することによって経費が増え、その結果赤字となっても、やって行ける理由はそこにあります。
また、一度支払った役員報酬を、会社が社長から借入れて、資金繰りを図っている会社も多いはずです。
しかし、赤字決算が連続するようですと役員報酬の未払いでは間に合わなくなってまいります。やはり、赤字決算の原因を分析し、黒字に転換するための経営の見直しを図る必要を感じます。


Q3 貸借対照表を見るときに注意しなければならない点はどんなことでしょうか。

A3
会社の安全性をチェック

貸借対照表は会社の財政状態を表しているわけですから、この表から資金繰りなどの
会社の安全性を読みとる必要があります。
下図をご覧下さい。

流動資産

流動負債

固定負債

固定資産

資本



上記のうち
流動資産=売上債権 + 1年以内に現金化される資産
流動負債=仕入債務 + 1年以内に支払わねばならない借金

流動比率=流動負債/流動資産×100

この流動比率が高いほど会社の資金繰りは一般的に良好と言えます。
130%から150%は普通、170%以上は良好といえます。
しかし、単に数字だけではなく、不良在庫がないか、売掛金と買掛金の決済期問はどうか、受取手形と支払手形のサイトは、等の中身の検討をしませんと、思わぬ落とし穴に陥りますので注意する必要があります。



詳細は こちらから小出絹恵税理士事務所にお尋ねください。
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◆1995年11月号

経理課発
役立つ経営診断


◇今月は、皆様を悩ます「会社の利益と資金繰りはなぜ一致しないのか。」について考えます。


Q1
決算では利益が出ていると言われるのですが、手許にそれだけのお金がありません。
これで税金を払えと言われてもどこからねん出すればいいのかと思うばかりです。
これはいったいどういうことなのでしょうか。

A1
現金預金の有り高が即利益ではない

それにはまず、現金預金の有り高が会社の利益を意味するものではないということからご説明しなければならないと思います。
売上げがあればお金が入ってきます。入金ですね。商品を仕入れるとお金を支払います。
経費の支払にもお金を支払います。借入れが無く、売上げや仕入れ、経費の支払いが全てキャッシュでなされ、仕入れた商品がその期の内に全て売れてしまえば(言い替えれば棚卸しが無かったならば)お金の動きと会社の利益とは原則として一致します。
ところが現実の会社の取引を見てみますと、売上げでもすぐに現金が入って来ない場合も多いものです。いわゆる売掛金の発生です。また、仕入れにしでも今期仕入れた商品が全て今期中に売れるとは限りません。前期からの棚卸商品があり、今期また来期への棚卸商品が発生するのが普通です。
経費の支払いにしましても、
支払ったからといってそれが全てその期の経費になるとは限りません。
例えば、普通車を買って200万円支払ったとしても、今期の経費になるのはせいぜい60万円強です。OA機器等の備品を買っても、20万以上のものはやはり一度に経費にすることは出来ません。
法律で定められた期間(これを法定耐用年数と言い、対象資産毎に決められています。)にわたり、減価償却という手続きを経て経費にすることができるのです。
その他に、現金が出て行っても経費にならないものの代表例に借入金の返済があります。
返済額の内、経費になるのは利息部分だけで、元金の返済は経費になりません。勘違いをなさっている方も少なからずおられますので注意が必要かと思います。経営者の立場からの願望としては理解できますが、そうならないところがつらいところですね。
その代わりというわけではありませんが、お金の支払いは無いにもかかわらず経費になるものが
あります。減価償却費です。従って、借入金の元本返済額と減価償却費が同額であれば、支払いと
経費が同じになります。

Q2
「収入・支出」と「売上・経費」とが同じでないのはわかりました。
それでも何となく腑に落ちないのですが、それでは利益はどこに行ってしまったのでしょうか。


A2
入金のない売上と経費にならない支払い

売掛金の増加、商品(棚卸商品)の増加、資産の購入、借入金の返済などは、新たな借入金の増加や買掛金、未払金の増加等の債務の増加によるもでない限りは、利益によるものと思っていただいてよろしいと思います。
先ほども申し上げましたが、売掛金はまだお金の入ってこない売上げですし、商品、借入金の返済、減価償却資産の購入といったものは、経費にならない支払いです。従って、商品を仕入れても、物を買っても支払わないようにでもしていない限りはその支払いのもとは何かといえば、利益なのです。
黒字倒産ということを耳にされることもあるかと思います。これは、損益計算上は利益は出ているのですが、現金、預金がないという状態です。資金ショートを起こして手形期日に手形の決済をするだけの資金が預金口座に入っていない場合に起こります。
いくら売上を上げてもそれが回収されなければ会社の資金繰りには役立ちません。逆に売上を上げるために、ますます仕入れが増えるということになります。売上げが回収出来ない分、仕入れや
外注費の支払が先行するようですと、資金繰りは苦しくなります。
資金繰りに一発逆転ホームランは許されません。毎回、毎回資金が準備出来なければ、準備できなかった時にアウト、試合終了です。特に手形や小切手を振り出しておられる会社は必死です。
期日にお金がなければ不渡りです。不渡りが2回続けば銀行取引停止処分を受けます。
事実上の倒産です。そうならないためにも、資金ショートの起こらないように、常に資金繰りを考えておく必要があります。

Q3
資金繰りを立てても入金予定の狂うことが度々あるために、その都度苦慮しています。
資金繰りなど立てても無駄ではありませんか。

A3
二重、三重に資金繰りを考えよう

大企業と違って、中小零細企業の場合には資金繰りを立てることが難しいのは長く解ります。
入金を当てにして支払い予定を立てているのに、当日、その入金が無いということも度々です。
しかし、不渡りを出したら取り返しがつきません。当てにしている入金が無かった場合に備えて二重、三重に資金繰りを考えておくことが不可欠です。その自信がない場合には手形や小切手を切らないようにした方が良いと思います。



<こんな時は要注意>

現金、預金がなくても、利益が出ていることがあります。
● 売掛金がどんどん増えた
● 資産となるものを購入した
● 借入金の返済をした
● 棚卸商品がふえた
● 黒字倒産は、損益計算上は利益でも、現金、預金がないことです。


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◆1995年10月号

経理課発
役立つ経営診断


◇“銀行が融資したくなる会社とは”先月に続き、銀行とのつき合い方について、考えてみましょう。


Q1
銀行に融資の申込みをすると、必ず決算書の提出を求められますが、借入れがし易い決算書というのはあるのでしょうか。

A1
借入れしやすい決算書

よく質問されることの一つですね。銀行の方からも、「融資がしたくても、決算書によってはどうにもできなくて、困ってしまうことが結構あるんです。」と聞いてます。
では、どんな決算書が困った決算書なのでしょうか。

@ 粉飾(逆粉飾も含む)をしている決算書
A 明細書、内訳書がほとんど付いていない決算書
B 内訳書を見ると、2〜3の取引先以外は「その他」になっていて明細が判らない決算書
C 相手先や発生原因が判らない残高の多額な資産、負債科目がある決算書等

こういった決算書は、銀行が会社を評価しようとする前に、はねられてしまう心配があります。銀行は決算書を見て、会社の収益力や安全性、成長性・投資効率といった分析をします。銀行が融資の判断材料として必要とする情報を会社側から事前に提出できるように準備しておかれるとよいでしょう。

Q2
融資を申し込むときに注意した方がよいことはありますか。

A2
申込みは余裕をもつこと

そうですね。借入れの申込みは、期日に余裕を持って行うようにします。急な借入れの申込みは、銀行に会社が資金計画のできない場当たり的な経営を行っているように誤解される心配があります。
また、「余程資金に余裕がないのだろう。」とか「取引先の倒産など、何か突発的な不都合が起こったのだろうか。」と疑われることにもなります。
銀行が融資を実行するかどうかの検討には時間がかかります。
場合によっては支店だけでは決められないこともあります。そのためにも時間的余裕が必要です。
私の事務所では、お客様の融資のご相談にも応じておりますが、設立半年、担保は勿論何もないという会社の融資相談を受けたことがあります
他の会社に間借りをしていた小さな会社で、まだ20代の若い社長さんでした。1年後に間借りから独立するための計画を立てました。事務所を借り、機械や事務用品等の備品を購入するための資金を見積り、売上げ・経費等の予算を立て、自社で積み立てられる金額と借入れの必要な金額とを計算しました。それを書面にして、借入れを申し込もうとしている国金の支店に特って行き、1年後に融資の申し込みをする予定であることと共に説明しました。その後も、国金の融資課長に定期的に計画の進行状況の説明をしていました。資金計画通り積立られていました。
ところが、間借りをさせてもらっていた会社の社長さんとの確執で、9カ月にして独立せざるをえなくなってしまったのです。そのため、準備できた自己資金が計画より少なかったのですが、その分も国金で融資してくれました。その社長さんは3年後、自宅マンションも購入し、会社も順調に発展しています。
この事例でもそうですが、経営計画に墓づき設備投資資金や運転資金につき年間資金計画を基に、必要資本金と必要な時間を予め銀行に伝え、協カを仰ぐようにすると融資が受け易いようです

Q3
設備投資のための前向きな借入れならまだしも、売上の減少と棚卸資産の増加で運転資金が不足しています。こういう状況の中でも借入れはできるのでしょうか。

A3
お金を貸したくなる会社

まず、銀行に対しては資金需要の目的をはっきり正しく伝えることが大切です。
たとえ赤字でも、赤字の原因が突発的なものだったり、改善計画がしっかりしていて、説得性と具体性があるものであれば、融資をしてくれます。
会社を経営している限り、金融機関とのつき合い方は避けて通れません。日頃から銀行の担当者とは、円滑なコミュニケーションを図るようにしましょう。

また、社長自ら銀行に出かけて行き、支店長に自社の経営状況や近況等を報告したりして、理解を得ておくことも大切です。




<今月のポイント>
どんな社長さんなら銀行は融資をしたくなるのでしょうか。
@ 自社の業績や財務内容についてきちんと把握している社長。
A 前向きで意欲のある社長。
B 年間の資金計画に基づいて、半年先、少なくとも3カ月先の資金繰り表を作成している社長。
C 決算書や試算表はできるだけすぐに銀行に持参し、説明するようにしている社長。
D 自社の将末像を計画の中に具体的に表現することができる社長。




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◆1995年9月号

経理課発
役立つ経営診断


◇今月は借入金と支払利息について、考えてみましょう。


Q1
当社は銀行から借入れ3000万円あります。
金利が下がったとはいえ、支払利息は年間100万円にもなります。
私個人の定期預金を解約して銀行に返済してしまおうかと考えておりますがいかがでしょうか?


A1
赤字減らしに支払利息圧縮

確かに、銀行の定期預金の金利は0.6%というところもあるくらいですから、預金をしていても、利息は殆んど期待できない状況です。
それに対して借入金の金利は、変動金利でも3%ぐらいですから、定期預金の5倍にもなります。
勿論、銀行によって金利は異なりますが、3000万円の借入金の金利分を、利息として受け取るためには、1億5000万円もの預金をしなければならない計算になります。
今は、利息を受け取ることを考えるよりも、金利を払わないことを考える時代ともいえます。 支払利息は損金(経費)になりますが、貴社の場合には、赤字のようですので、節税メリットもないわけです。赤字を減らすためにも、支払利息の圧縮は必要かと思います。
税務上は、社長個人からの会社に対する貸付金に対しては金利を取っていなくても問題にされておりません。そのためか、社長借入れに対しては金利を支払っていない会社が多いようです。
勿論、利息を支払っても構いません。支払った利息は銀行借入れと同様に会社にとっては経費になります。しかし、利息を受け取った社長にとっては収入ですから、金額の多少にかかわらず、社長は確定申告をする必要があります。会社に対する貸付金の利息は所得税法では雑所得となります。


Q2
社長からの借入れが300万円あります。返済しようと思えばいつでもできるのですが、ついついそのままになっています。何か不都合はありますか。

A2
借入金は現物出資に

余裕があるようで、大変結構です。銀行からのものも、社長からのものも、借入金は借入金です。貸借対照表にも借入金として表示されます。
当然、自己資本比率を低下させます。返済してしまうか、現物出資していただいて資本金に振替えるというのもよろしいかと思います。
(貸付金の現物出資については会報の5月号をご覧下さい。)
何故かといいますと、社長からの借入金は社長の側からみれば貸付金ですから、債権です。仮に、相続が発生すれば、当然に相続財産となります。債権額そのままの評価になります。返済できるものなら返済して、社長にお金を有効にお使いいただくのがよろしいのではないでしょうか。
相続対策については、紙面の関係もありますので、ここでは言及しない事といたします。

Q3
実質金利という言葉を聞きますが、これはどういう事でしょうか。

A3
実質金利を見極めよう

これは銀行からの借入金と銀行に対する預金との関係から出てくることなのです。
算式で示すと以下のようになります。

支払利息一受取利息利息/借入金−定期預金 =実質金利


それでは、具体的事例で考えてみましょう。

<Z銀行の場合>
借入金 1000万円、 金利 3%
定期預金 500万円、 0.6%

実質金利は
30万円一3万円/500万円 =0.054=5.4%

1000万円× 3% = 30万円 → 支払利息
500万円×0.6% = 3万円 → 受取利息
l000万円一500万円=500万円 → 正味借入金

<Y銀行の場合>
借入金300万円、金利4%
定期預金0円

上記をご覧いただけばお解りのように、表面金利だけを見ると、Z録行の金利は3%、Y銀行の金利は4%ですから、Z銀行の金利のほうが低く思えます。ところが、実質金利で見ると、金利の優位性は逆転してしまいます。
Z銀行には定期預金がありますから、借入金1000万円の内、実際に会社が借りているお金は500万円しか無いことになります。勿論、預金には利息が付きますから、その分を考慮して、実質借りている金額と実質負担している利息から金利負担を求めたものが、実質金利なのです。
表面上の金利だけでなく、拘束されている預金を考慮にいれると、実質金利が如何に高いものになるかお解りいただける事と思います。ちなみに上記のZ銀行の例で900万円を定期預金にしていたとしますと、実質金利は24.6%にもなってしまいます。


以上、借入金と金利のことについてお話しさせていただきましたが、借入金については、見直しのできる余地がかなり残されているものと思います。
改めて自社の借入金の金利を碓認してみて下さい
意外に高い金利で借りている場合があります。その場合には借替えも検討なさるとよろしいでしょう。ただし、バブルの頃に借り入れをなさって、現在は担保割れをしているというような場合には、くれぐれもご注意下さいますように。



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◆1995年8月号


経理課発
役立つ経営診断


◇棚卸し次第で、利益がひっくり返ることもある。
今月は棚卸しの大切さについて考えてみましょう。



当社は月次決算をしています。毎月数字を見ていて、今期は収支トントンかなと予測していると、決算で赤字になってしまったり、逆に、思いがけない利益が出てしまったりすることがあります。
月次決算と本決算のこの違いはどこに原因があるのでしょうか。

A 問題は月次決算の正確性
月次決算は、今や当たり前、これだけコンピュータが発達し、OA化が進んできた今日では、月次決算どころか「日次決算」をしている会社も出てきています。
しかし、問題は月次決算の正確性です。月次ではどうしても、売上げの入金や仕入れ、経費の支払いというお金の動きに合わせた会計処理が中心になります。その結果として、勘定科目ごとに数字を集計していきます。ところが本決算では、お金の動きとは違う決算独特の手続きが必要になります。決算修正と言われる手続きです。
その中でも特に大切なのは決算期未に行う実地棚卸しです。この棚卸しによって赤字が黒字になったり、逆に黒字が赤字になったりすることもあるのです。

例えば
(単位:万円)
○棚卸しをする前
売上高 9000
売上原価
当期仕入高 6100
固定費 3000
経常利益 ▲ 100 ★


(単位:万円)
○棚卸をした後
売上高 9000
売上原価
期首商品棚卸高 800
当期商品仕入高 6100
期末商品棚卸高 1100 5800
固定費 3000
経常利益 200 ★


上記★の数字をみればおわかりのことと思いますが、棚卸しの金額如何で決算結果に大きな違いがでてしまうのです。
月次決算をしていても、月次棚卸しをしていないと同じ事が言えます。利益の出たと思った先月はたまたま仕入れが少なかったからであり、今月になったら、先月少なかった分の仕入れがたち、結果として、今月は赤字になってしまったということが起こります。
これは、売上の計上とその原価とか対応していないからなのです。

◇概算棚卸しの勧め
毎月実地棚卸しができればよいのですが、現実問題としては、なかなかむずかしいと思います。
そこで、実地棚卸しに代えて、月次決算の正確性を高めるために、概算棚卸しを採用されることをお勧めします。
概算棚卸しというのは、原価率を使って、売上高に対応する売上原価を計算し、その結果として、計算上の棚卸高を末める方法です。

概算棚卸高(月末棚卸高) = 月初棚卸高 十 仕人高 一 売上原価
売上原価 = 売上高 × 原価率


上記は当月の数値で計算しても良いが、累計額で計算した方がより正確性を高められます


当社は下北沢でブティックを開いています。月次決算によると、今期は利益が400万円程度出そうです。ただ、実地棚卸しをしてないので、その点が不安なことと、取扱商品を変えたので、以前取り扱っていた商品サイズ等不揃いに在庫として残ってしまっています。決算に際して有効な対策はあるでしょうか。

A 決算前に実地棚卸しを
この時期に利益が出せるというのは大変立派なことです。
さて、決算対策ですが、小売店の場合、在庫商品の額により、利益の予側は大変困難なものになります。貴社の場合取扱い商品を変更したということですが、利益率も以前の商品とは違っているものと思われます。
すると、概算棚卸しをしていても、利益率(または原価率)が1%違うと、年商1億の店では粗利(売上総利益)が100万円違ってしまいます。
そこで決算前に実地棚卸しをします。それにより、より正確な利益を算出し、利益額を予測します。貴社の場合、累積の赤字が200万円ありますから、その分は今期の利益から差し引くことができます。その事も覚えておいて下さい。

不揃いの商品があるとのことですが、来期に持ち越した場合に、果たして売れるかどうかわからないというのであれば、今期中に、仕入原価を割り込んでも売却なさることをお勧めします
何故かというと、在庫商品は原則として仕入原価で評価します。その分売上原価が減り、利益がでます。ところが、その利益は売れない不良在庫として会社に残り、税金は現金で支払わなければなりません。それならば、損を覚悟でも、今期中に売却できれば、不良在庫という名目資産の代わりに、現金が会社に入ります。
その上利益の圧縮まで図れ、税金も少なくなります。 まさに一石二鳥です。
是非、実行してみて下さい。
この結果については、後日、相談者より思い切ってバーゲンをしてみたら、仕入原価も割らずに、今までの持ち越し商品がみんな捌けたとの嬉しい連絡をいただきました。

経理課発〔役立つ経営診断〕も4月から回を重ねもうこんなに扱ってきました。
Sale〕〔バーゲン〕という街の広告にも、それなりの存在理由があるようです。
あらためて、もう一度バックナンバーを読み返してください。(事務局)

<4月号> 原価意識を持とう!!
売上原価 ≠ 仕入高
売上原価 / 売上高 × 100% = 原価率
売上高(1)=原価(率)+ 利益(率)
1 − 原価率 = 利益率
<5月号> 自己資本を上げ、体質改善を有効に!!
金銭債権の現物出資で増資を
<6月号> 利益計画を作ろう!!
売上高−費用=利益 だが
売上高−利益=許要費用 としよう。
売上高−変動費=限界利益
<7月号> 資金を繰り返し使おう!!
仕入れた商品はすぐに売切る。
(不良在庫の見つけ方)



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◆1995年7月号

経理課発
役立つ経営診断


◇不況時の資金繰り、少ない運転資金を有効に使う


当社は今年会社を設立致しました。貴金属、宝石の卸販売です。
同業種の会社に勤務していて、独立しました。幸い得意先を抱えての独立でしたので
給料も50万円とって、家賃等の経費を支払うと収支トントンかなという気がします。
売上を伸ばすためにも、もっと多くの商品を仕入れたいのですが、資金がありません。
借入れができれば、苦労はないのですが。



A 資金を繰り返して使おう!
開業早々、役員報酬が50万円取れているとのことで、順調な滑り出しといえますね。
運転資金について金融機関からの借入れを考えておられるようですが、開業したばかりの会社が銀行から融資を受けようとするのは、容易ではありません。
会社の希望がかなえられない場合のあることも覚悟しておきたいところです。
開業資金や、開業したばかりの会社にも融資をしてくれる金融機関としては、国民生活金融公庫があります。
相談にいかれるとよいでしょう。



◇借入れをしないで資金を2倍にする方法

借入れをしないで、今あるお金を有効に利用する方法として、売上げの入金時期と仕入れの支払時期のタイムラグを利用する方法があります。

具体的には、
◆商品在庫3000万円の会社が、毎月10日で1000万円、月3000万円の商品を仕入れてその商品を1250万円、月3750万円で販売したものとして、
以下のそれぞれの場合の必要資金を検討してみましょう。


(1)買掛金の支払条件が20日締めの翌月20日払い、売掛金の入金が末締めの翌月末入金の場合
商品在庫分3000万円と仕入れのために3000万円、合わせて6000万円の資金が必要です。

在庫3000万円

↓仕入れ3000万円↓

⇒ 支払

20日 月末

20日 月末

20日 月末

↑ 売上3750万円 ↑














(2)買掛金の支払条件は末締めの翌月末払い、
売上げは現金売上の会社の場合…仕入資金については売上金を当てられますから、
商品在庫の分の3000万円だけですみます。

上記(1)(2)をご覧いただければお分かりのことと思いますが、

(1) の方は6000万円の運転資金が必要であり、
(2)の方は 3000万円だけですみます。
なんとお金を2倍に使うことができるのです。

さらに、少ない資金で頑張ろうと思ったら、商品在庫をできるだけ少なくすることです。
「商品を持たなければ、商売にならない。」と反論なさるかもしれませんが、運転資金が潤沢にある会社でさえ、それどころか逆に儲かっている会社ほど、在庫管理は徹底しています。
帳簿上の在庫価格の増加と商品の充実とイコールと考えてはとんでもない落とし穴に落ち込みかねません。

在庫3000万円

↓ 仕入れ3000万円 ↓

支払

支 払

20日 月末

20日 月末

20日 月末

↑ 売上3750万円 ↑




◇在庫商品の増加は要チェック
商品在庫が増えても、それが売上増加に結びつかない場合は、不良在庫になっている危険性があります。
例えば、商品在庫が6000万円から9000万円に増えたのに、売上げが増えなかったら、9000万円の在庫がすべて商品として働いたとはいえず、倉庫の隅に眠っていた商品があるはずです。
いくら在庫の金額がふえても、売れない商品を抱えていたのでは、資金が凍結されるだけです。

◇資金を繰り返し使う(棚卸資産回転期間)
「仕入れた商品はすぐに売る」これができているかどうかをチェックする指標に棚卸資産回転期間があります。
例えば、年間売上高3億円の会社で商品在庫が

(1)平均3000万円の場合と(2)9000万円の場合とで比較してみましょう。

棚卸資産回転期間
<仕入れた商品はすぐに売る>
(不良在庫の見つけ方)

年間売上高3億円の会社で在庫管理が
(1) 平均3000万円
(2) 平均9000万円 を比較すると・・・

(1)の場合
3,000/30,000 ×365 = 36.5日

(2)の場合
9,000/30,000 ×365 = 109.5日

在庫3000万円の会社は商品を35.5日で売っていることになります。
これに対して9000万円の会社は109.5日かかっていることになります。

つまり、資金力のない会社は商品の回転を早くして、できるだけお金を寝かさないで何回も働かせるのです。
資金の無いことを嘆くより、ご自分の会社の資金調達能力にあったお金の働かせ方を考えてみてください。


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◆1995年6月号


経理課発
役立つ経営診断


◇売上高が落ちたからといってあわてない。
明日へ向っての〈利益計画〉があなたの会社をよみがえらせます。




当社は電気工事業を営んでいます。
事業開始以来去年初めて売上げが前年を下回ってしまいました。
今年も厳しい感じがします。どうにかしなければと思うのですが、
具体策が浮かびません。

A 利益計画をつくりましょう
売上が横ばいないしは滅少という厳しい状況ですが、バブルのころが異常で、今が当たり前と考えれば、ただ手をこまねいているだけでなく、現状に村応した方策を速やかに打つ必要があることにお気づきになられると思います。
利益計画を立てるとよいですね。
本来利益計画というのは、中長期経営計画をまず作成し、それを達成するために、各年度毎に計画を具体的に落とし込んで行く中で作成されるものなのです。

<5年先も大切だが、まず来期の計画を>
目まぐるしく変化する経済情勢の中で、1年先のことも良く分からないのに5年先、10年先のことまで長期計画を立てると言うのは、至難の技です。
しかし、計画と思うから負担なのです。私は経営にはまずはビジョンを持つことだと思います。夢と言い替えていただいても結構です。
自分の生き方にビジョンを持ち経営理念を持つことが大切なのです。

<経営者は夢を持ちなさい>
まずは来期の利益計画を立てましょう。しかし、計画どおりに行くとは限りません。
逆に計画どおりにいかなくて当然、7、8割方達成できたら成功と考えたら気分は楽です。
計画を立て、絶えず計画と実際の数値とを比較検討しながら、計画の見直し、業務の進め方の検討しながら、計画の見直し、業務の進め方の検討、営業のテコ入れ等を行っていくことの方が大切なのです。
まず利益目標額を決めます。どれだけの利益を獲得したいかを決め、そのためには、どれだけの売上げが心要で、経費はこれだけに抑えなければいけないという発想で予算を立てます。


通常の利益計画が
これだけ売れた 売ってみないとわからない。
↑ ↑
売上高 − 費 用 = 利 益 で計算される

出るものは出る

利益計画方法は
これだけ売り上げたい 管理していく費用
↑ ↑
売上高 − 利 益 = 許容費用 で計算される

これだけはどうしても必要



この計算式をご覧いただければお分かりのように、利益を確保していくためには、 費用の管理がとても重要となってきます。今までのままの「どうせ出るものは出るんだから。」の態度ではなく、出るものを管埋する態度に変えて行かなければ「売上高から、結果的に発生した費用を引いてみたら損失になってしまった。」ということにもなりかねません。


<変動利益計算で費用を管理>
この費用を管理する方法として、変動損益計算というものがあります。
費用を売上げに応じて変わる費用(変動費)と売上げに関係なく発生する費用(固定費)とに分けて管理する方法です。
工事材料や電気器具は工事が無ければ買う必要はありませんから、売上高に応じて変化する変動費で、家賃など売上げがなくても、毎月ほとんど同じ金額発生する費用は固定費です。
あまり厳密に考えず、直接工事原価を変動費、その他の経費である販売費及び一般管理費を固定費と考えていただいても結構です。
限界利益≒これ以上下げられない赤字となる線
売上高からこの変動費を差し引いたものを限界利益と言いますが、分かりにくければ売上総利益(粗利)とだいたい同じと考えていただいても、初めのうちはよろしいかと思います。

<ポイントは経営のスリム化>
ポイントは売上げが無くても発生する固定費をできるだけ低く押え、経営のスリム化をはかることです。その最たるものが人件費です。人件貫は売上げの上昇と時の経過に応じて上昇し、売上げが減少しても下げづらいと言う給与体系になっている会社が多いようです。歩合給の比率を高めるとか、正社員とパートさん、外注さんの業務分担を見直すなどして、人件費の変動費化を図るのも、有効な手だてです。


現在の経営環境が続いても耐えられる足腰のしっかりした会社にしていくために、単純に売上高にだけ目を奪われること無く、売上高、費用、利益のパランスを考えた経営が望まれるところです。


変動損益計算書

変 動 費 ⇒売上高に応じて変化する費用(工事材料費など)

固 定 費 ⇒毎月殆んど変わらぬ費用(人件費、家賃など)

売 上 高 − 変 動 費 = 限界利益(これ以上下げると赤字)


従来
固 定 費 変 動 費


昨年
固 定 費 変 動 費


本年
固 定 費 変 動 費

今後

人件費
家 賃 など
材料費
など




固定費 + 変動費 + 利 益 = 売 上

詳細は こちらから小出絹恵税理士事務所にお尋ねください。
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◆1995年5月号

経理課発
役立つ経営診断



赤字でも、お金がなくてもできるそんな増資方法教えます。


当社は3月決算の有限会社です。来年3月31までに、資本金を300万円にしなければならないと聞いておりますが、赤字続きで欠損状態に陥っています。当期も赤字見込みです。
借入れをしようと思ったら、銀行さんに増資をするように言われました。
会社にも、自分にも増資をするようなお金がありません。
このまま有限会社として続けて行きたいのですが、何か良い方法はないのでしょうか?
社として続けて行きたいのですが、何か良い方法はないのでしょうか。

A1
それでは、初めに増資が可能かどうかについて診断してみましょう。

ご存知のように、平成8年3月31日までに、資本金を有限会社は300万円、株式会社は1000万円にしなければなりません。
現在のまま会社を続けたいと思えば、何らかの方法で増資をする必要があります。
御社は3月決算ということですから、丁度今月が申告期限になります。
今決算で過去の欠損を上回る利益が出れば、あるいは、当期は赤字でも過去に利益の蓄積があり、その赤字を差引いても内部保留があるような場合には、この決算承認の定時社員総会で、「配当による出資の払込み」を決議するという増資の方法も採れます。
ついでに申し上げれば、株式会社の場合には、「配当可能利益の資本組入れ」ができますから、直接利益から資本金に振替えることができますが、有限会社の場合には上記のような制度がないため、定時社員総会で決議した上で、会社が配当をし、同日に一括して出資払込金保管証明書が必要となります。

しかし、ご安心下さい。

御社の場合には、残念ながら、上記のような利益を使った増資はできません。
しかし、ご安心下さい。
御社の決算書を拝見しますと、

1. 出資者は社長と奥様のお二人である。
2. 社長と奥様からの借入金が200万円ある。
(これは現在もそのままのこっている。)
以上の2点が判ります。

会社にとっては借入金、社長と奥様から見れば貸付金である金銭債権を、現物出資することにより、商法の要求する資本金300万円にすることができるのです。

A2
つぎに、「金銭債権の現物出資は銀行借入れにも有利」という点について社長からの借入金は会社にとってみると債務です。
つまり借金というわけですね。
それに対して資本金は自己資本となります。
経営の安全性をみる指標に「自己資本比率」というものがあります。

自己資本
自己資本比率= 総 資 本×100%

次の例をご覧下さい。

この場合、自己資本比率は増資前で3.8%、増資後は38%です。
30%が安全性の目安である。と言われていますから、増資前はかなりの借金体質の会社であったことがわかります。
これでは、銀行も融資したくてもできないということにもなるでしょう。
(勿論、融資はその会社の収益性、担保、保証人等様々な要因で判断されるものですが)
増資により自己資本比率を高め、経営体質の強化と商法改正に対応しましょう。


現物出資前の貸借対照表 (単位:万円)

自己資本比率=100/2,600×100%=3.8%

資 産 2600

負 債 2600

社長借入 1000

資 本 100



現物出資後の貸借対照表 (単位:万円)

自己資本比率=1000/2,600×100%=38%

資 産 2600

負 債 2600

社長借入 100

資 本 1000




現物出資で自己資本率を上げ、体質改善に有利・・・

会社にお金があれば、社長と奥様に会社の借入金を返済した上で、改めてのお金を使って増資していただく、という方法もありますが、この場合には、取扱い銀行の出資払込金保管証明書が必要ですから、金銭債権自体を出資する現物出資に比較して、登記事務は煩雑となります。
赤字会社では、多くの場合、社長さん等からの借入金がかなりの額に上がっている場合がありますから、この金銭債権を使った現物出資の方法は、実務的にはかなり有効であろうと思います。
ただし、この場合には贈与税等の課税上の問題が起こることがありますので、税理士等の税務の専門家に事前にご相談なさることをお勧めいたします。


詳細は こちらから小出絹恵税理士事務所にお尋ねください。
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◆1995年4月号

経理課発
役立つ経営診断



寿司店K社の場合/ちょっと見方を変えてみると赤字は黒字になり、役員報酬も上がる!


Q1
「粗利、粗利」とよく言われますのでわが社の決算書を見てみたのですが、粗利という文字はどこにも出てきません。
これは、どういうことでしょうか?


A1
@ 粗利(アラリ)=粗利益は損益計算書上では売上総利益と表示されています。
つまり、粗利は売上総利益のことなのです。

A 粗利は売上高から売上原価だけを差し引いたもので、経費を差し引く前の儲けです。
ここで注意しなければならないことは、
「売上原価=仕入高ではない」ということです。
売上原価=期首棚卸高十当期仕入高一期末棚卸高
棚卸しを考慮に入れないで、売上原価を論ずることはできません。

B 粗利(売上総利益)が売上高に占める割合を(売上総)利益率といい

粗利益(売上総利益)

売 上 高 ×100(%)



C 売上原価が売上高に占める割合を原価率といい、

売 上 原 価
売 上 高 ×100(%)

で求めることができます。

D 売上高は売上原価と粗利に分けられるのですから下記のように言い替えることもできます。

売上高(1)=原価(率)+利益(率)
1一利益率=原価率
1一原価率=利益率


Q2
当K社は寿司店を経営しています。
従業員は私の他に男子3名、女子がパートも含めて3名おります。
開業して10年になろうとしていますが、近頃はうりあげも落ち込みがちです。
同業他社と比較していかがなものでしょうか?


K社の損益計算書(単位:万円)
売上高 7300(100%)
売上原価 4600( 63%)
売上総利益 2700( 37%)
販売費及び一般管理費
従業員給与 1200( 16%)
役員報酬 600( 8%)
減価償却費 100( 1%)
その他 1100( 15%)
営業利益 ▲ 300
営業外収益 10
営業外費用 70
経常利益 ▲ 350


A1
貴社の原価率は63%ですね。
寿司店の平均は47%ですから、16%も高いことになります。
貴社の立地条件はあまり良いとは言えませんから、その分「良いネタを安くと」としかし、それにしても、原価率の高さは負担です。
貴社の売上があれば、通常の原価率なら粗利が3870万円でるのです。
そうすれば、勿論黒字になりますし、役員報酬だって100万円とれます。
社長は、原価率を下げるということは、材料の質を落とすこととお考えではありませんか?材料の質を落とすことで、売上が落ちることを心配なさっておられるのでしょうが、原価率を下げることと、材料の質を落とすことは同じてはありません。
原価率を下げるには、別枠を見直してください。
飲食店はきれいで衛生的でなければ、良いお客様に来ていただけません。
適正利潤が確保できなければ、お店の改装も侭ならないでしょう。
清潔感がなければ、客足は遠のきます。
それでますます苦しくなるむという悪循環に陥ってしまいます。
「仕入れたものは売り切る。」ということを肝に命じて、常に原価意識を持って、職人から経営者への脱皮を図ってください。


◇原価率を下げるには?

@ 安いからとと不必要にまとめ買いをしていることはありませんか?
その結果、余らせて無駄にしているということは、ありませんか?
A 仕入れ先は2カ所以上にしていますか?
仕入値は比較検討し、少しでも安く仕入れる努刀をする必要があります。
B 掛買いを止めて、現金仕入れにしてはいかがですか?
買掛金が溜まっていると、どうしても仕入先が固定してしまい、価格面でも交渉しにくい立場になります。
また、まとめ買いを押しつけられることにもなりがちです。



詳細は こちらから小出絹恵税理士事務所にお尋ねください。
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